強化過程精益管理 追求卓越行穩(wěn)致遠
在日常管理中，為啥有的單位管理流程不順暢、流動不穩(wěn)定，總是存在這樣、那樣的問題，探究根源，很大程度上，跟這個單位有關(guān)人員對過程管理的認知、理解、運用層面不到位有關(guān)系。
過程管理一直是鞍鋼集團和本鋼集團推進卓越績效管理體系建設(shè)的重中之重。本鋼集團圍繞鞍鋼集團“7531”戰(zhàn)略目標，科學制定自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并通過戰(zhàn)略指引，按照對經(jīng)營全過程的價值貢獻度和戰(zhàn)略的重要度，以及對績效的影響度進行定量和定性分析，系統(tǒng)梳理，識別價值創(chuàng)造過程和支持過程，確定過程要求，進行過程設(shè)計，并適時根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營目標分解，結(jié)合過程運行監(jiān)測結(jié)果、對標管理、競爭力分析等，評審過程要求的適宜性、有效性，優(yōu)化流程，調(diào)整過程要求，完善管理標準，適應(yīng)發(fā)展需要。
而在如此重視的情況下，有些單位在過程管理中還是“走了樣”“變了味”，并且暴露出“不良跡象”：有的管理者或職工只將結(jié)果導向作為思維方式和工作方式，眼睛不盯現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物，只盯結(jié)果，等到結(jié)果出來與預(yù)期相差甚遠，造成的損失無法估量，更無法挽回，才悔之晚矣；有的一味要求實現(xiàn)目標，呈現(xiàn)的工作狀態(tài)總是在“救火”，每天花費大量時間應(yīng)對不在規(guī)劃內(nèi)的事情，忙忙碌碌，使整個管理工作陷入被動局面。甚至有的為了實現(xiàn)目標不計后果，以犧牲企業(yè)長遠利益來獲取短期的發(fā)展，這對企業(yè)無疑是“致命”的。這些問題急需引起關(guān)注，加以督導，采取措施、堅決遏制。
過程管理水平的高低同樣決定企業(yè)的影響力和競爭力。“極具國際競爭力的以汽車板為引領(lǐng)的精品板材基地，在汽車板行業(yè)代表鞍鋼集團最高水平”的戰(zhàn)略目標是本鋼集團干部職工共同遵循的工作方向。在實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標過程中，無論是生產(chǎn)、研發(fā)、銷售過程，還是采購、質(zhì)量、設(shè)備、物流、財務(wù)、人力資源等過程，都需要管理者和職工共同深入推進過程管理，以精益的思想、系統(tǒng)的思維、運營的意識、流程的觀念、標準的做法、變革的決心，在管理理念與思維上注重三“性”：關(guān)聯(lián)性、邏輯性、系統(tǒng)性；在運行機制和模式上注重三“化”：結(jié)構(gòu)化、流程化、標準化。凡事按照體系建設(shè)來規(guī)范、來管理，并注重各個過程、體系之間的協(xié)同貫通、貫通集成，保證過程管理的有效實施。
好的結(jié)果是由好的過程和好的行動產(chǎn)生的。深入推進過程管理，我們的管理者和職工還需要精準把握過程管理的基點——樹立“預(yù)防為主”的理念，以戰(zhàn)略目標為導向，將管結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楣苓^程和管行為，變“救火”管理為“防火”管理。在“防火”管理中，將管理的重點放在“防”上 ，理業(yè)務(wù)、搭框架、走流程、建標準，全人員、全過程、全方位地以制度、流程和標準的執(zhí)行為參照，做到“防”“治”結(jié)合、精益過程管理。
可喜的是，在本鋼集團一些單位的管理實踐中，有許多過程管理好的經(jīng)驗、做法值得推廣和借鑒。如有的單位采用可視化管理，推行經(jīng)營績效管理板、SQCDP生產(chǎn)績效管理板、計劃控制管理板、問題跟蹤管理板、項目跟蹤管理板、質(zhì)量控制管理板、職工技能管理板、宣傳示范管理板等，這些“管理看板”對各個環(huán)節(jié)、各個過程進行可視化的測量、監(jiān)控，成為一套反饋、預(yù)警、預(yù)防、響應(yīng)系統(tǒng)，一切看得見、看得明、看得清，變靜態(tài)分析為動態(tài)管理，變事后把關(guān)為事前預(yù)防，變結(jié)果導向為過程控制，直面安全、生產(chǎn)、設(shè)備、能源、成本等管理過程，事中控制、動態(tài)記錄、快速響應(yīng)，解決問題。
可以說，精益管理倡導的可視化管理、管理者標準作業(yè)、分層例會等管理模式非常適用于生產(chǎn)運行系統(tǒng)的過程管理。厘清它們之間的因果關(guān)系、協(xié)同聯(lián)動，我們會發(fā)現(xiàn)，管理者標準作業(yè)是過程管理系統(tǒng)的驅(qū)動力，可視化管理將驅(qū)動力轉(zhuǎn)化為牽引力，分層例會控制著運行的方向和節(jié)奏，管理機制和企業(yè)文化約束運行動力。
其中，管理者標準作業(yè)正是督促工作行為改變，把被動變主動，把事后變事前，把一次性變規(guī)律性，形成 “防火”模式。同時督促管理者進行走動管理，現(xiàn)場督導檢查，對照標準，對照管理板管理目標，及時掌握現(xiàn)場績效偏差和及時發(fā)現(xiàn)過程潛在問題，自主或與快速響應(yīng)團隊一起快速糾偏，打通堵點、盲點、斷點，維護過程使之處于正常狀況。而分層例會正是每日責任目標確保和關(guān)注流程并采取改善措施的工具。每位員工將目標責任以及對流程的嚴格執(zhí)行作為日常活動的核心，接受任務(wù)計劃、執(zhí)行目標、問題響應(yīng)、持續(xù)改善，用自身行動確保過程管理穩(wěn)定順暢流動，讓安全可靠性、現(xiàn)場透明性、質(zhì)量穩(wěn)定性、成本可控性、交付準時性、人員自主性大大提升。
追求卓越，讓本鋼看見世界；改進創(chuàng)新，讓世界看見本鋼。以“建設(shè)新本鋼、支撐新鞍鋼”為己任的本鋼集團干部職工始終勇于實施有意義的改變、有價值的創(chuàng)新，對過程管理問題實施改進也不會例外。期待在全體本鋼干部職工的積極努力下，強化過程精益管理、追求卓越行穩(wěn)致遠的本鋼集團管理水平不斷提升，在不遠的將來成為示范引領(lǐng)，向世界提供卓越績效管理的“本鋼方案”。
過程管理一直是鞍鋼集團和本鋼集團推進卓越績效管理體系建設(shè)的重中之重。本鋼集團圍繞鞍鋼集團“7531”戰(zhàn)略目標，科學制定自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并通過戰(zhàn)略指引，按照對經(jīng)營全過程的價值貢獻度和戰(zhàn)略的重要度，以及對績效的影響度進行定量和定性分析，系統(tǒng)梳理，識別價值創(chuàng)造過程和支持過程，確定過程要求，進行過程設(shè)計，并適時根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營目標分解，結(jié)合過程運行監(jiān)測結(jié)果、對標管理、競爭力分析等，評審過程要求的適宜性、有效性，優(yōu)化流程，調(diào)整過程要求，完善管理標準，適應(yīng)發(fā)展需要。
而在如此重視的情況下，有些單位在過程管理中還是“走了樣”“變了味”，并且暴露出“不良跡象”：有的管理者或職工只將結(jié)果導向作為思維方式和工作方式，眼睛不盯現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物，只盯結(jié)果，等到結(jié)果出來與預(yù)期相差甚遠，造成的損失無法估量，更無法挽回，才悔之晚矣；有的一味要求實現(xiàn)目標，呈現(xiàn)的工作狀態(tài)總是在“救火”，每天花費大量時間應(yīng)對不在規(guī)劃內(nèi)的事情，忙忙碌碌，使整個管理工作陷入被動局面。甚至有的為了實現(xiàn)目標不計后果，以犧牲企業(yè)長遠利益來獲取短期的發(fā)展，這對企業(yè)無疑是“致命”的。這些問題急需引起關(guān)注，加以督導，采取措施、堅決遏制。
過程管理水平的高低同樣決定企業(yè)的影響力和競爭力。“極具國際競爭力的以汽車板為引領(lǐng)的精品板材基地，在汽車板行業(yè)代表鞍鋼集團最高水平”的戰(zhàn)略目標是本鋼集團干部職工共同遵循的工作方向。在實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標過程中，無論是生產(chǎn)、研發(fā)、銷售過程，還是采購、質(zhì)量、設(shè)備、物流、財務(wù)、人力資源等過程，都需要管理者和職工共同深入推進過程管理，以精益的思想、系統(tǒng)的思維、運營的意識、流程的觀念、標準的做法、變革的決心，在管理理念與思維上注重三“性”：關(guān)聯(lián)性、邏輯性、系統(tǒng)性；在運行機制和模式上注重三“化”：結(jié)構(gòu)化、流程化、標準化。凡事按照體系建設(shè)來規(guī)范、來管理，并注重各個過程、體系之間的協(xié)同貫通、貫通集成，保證過程管理的有效實施。
好的結(jié)果是由好的過程和好的行動產(chǎn)生的。深入推進過程管理，我們的管理者和職工還需要精準把握過程管理的基點——樹立“預(yù)防為主”的理念，以戰(zhàn)略目標為導向，將管結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楣苓^程和管行為，變“救火”管理為“防火”管理。在“防火”管理中，將管理的重點放在“防”上 ，理業(yè)務(wù)、搭框架、走流程、建標準，全人員、全過程、全方位地以制度、流程和標準的執(zhí)行為參照，做到“防”“治”結(jié)合、精益過程管理。
可喜的是，在本鋼集團一些單位的管理實踐中，有許多過程管理好的經(jīng)驗、做法值得推廣和借鑒。如有的單位采用可視化管理，推行經(jīng)營績效管理板、SQCDP生產(chǎn)績效管理板、計劃控制管理板、問題跟蹤管理板、項目跟蹤管理板、質(zhì)量控制管理板、職工技能管理板、宣傳示范管理板等，這些“管理看板”對各個環(huán)節(jié)、各個過程進行可視化的測量、監(jiān)控，成為一套反饋、預(yù)警、預(yù)防、響應(yīng)系統(tǒng)，一切看得見、看得明、看得清，變靜態(tài)分析為動態(tài)管理，變事后把關(guān)為事前預(yù)防，變結(jié)果導向為過程控制，直面安全、生產(chǎn)、設(shè)備、能源、成本等管理過程，事中控制、動態(tài)記錄、快速響應(yīng)，解決問題。
可以說，精益管理倡導的可視化管理、管理者標準作業(yè)、分層例會等管理模式非常適用于生產(chǎn)運行系統(tǒng)的過程管理。厘清它們之間的因果關(guān)系、協(xié)同聯(lián)動，我們會發(fā)現(xiàn)，管理者標準作業(yè)是過程管理系統(tǒng)的驅(qū)動力，可視化管理將驅(qū)動力轉(zhuǎn)化為牽引力，分層例會控制著運行的方向和節(jié)奏，管理機制和企業(yè)文化約束運行動力。
其中，管理者標準作業(yè)正是督促工作行為改變，把被動變主動，把事后變事前，把一次性變規(guī)律性，形成 “防火”模式。同時督促管理者進行走動管理，現(xiàn)場督導檢查，對照標準，對照管理板管理目標，及時掌握現(xiàn)場績效偏差和及時發(fā)現(xiàn)過程潛在問題，自主或與快速響應(yīng)團隊一起快速糾偏，打通堵點、盲點、斷點，維護過程使之處于正常狀況。而分層例會正是每日責任目標確保和關(guān)注流程并采取改善措施的工具。每位員工將目標責任以及對流程的嚴格執(zhí)行作為日常活動的核心，接受任務(wù)計劃、執(zhí)行目標、問題響應(yīng)、持續(xù)改善，用自身行動確保過程管理穩(wěn)定順暢流動，讓安全可靠性、現(xiàn)場透明性、質(zhì)量穩(wěn)定性、成本可控性、交付準時性、人員自主性大大提升。
追求卓越，讓本鋼看見世界；改進創(chuàng)新，讓世界看見本鋼。以“建設(shè)新本鋼、支撐新鞍鋼”為己任的本鋼集團干部職工始終勇于實施有意義的改變、有價值的創(chuàng)新，對過程管理問題實施改進也不會例外。期待在全體本鋼干部職工的積極努力下，強化過程精益管理、追求卓越行穩(wěn)致遠的本鋼集團管理水平不斷提升，在不遠的將來成為示范引領(lǐng)，向世界提供卓越績效管理的“本鋼方案”。
2022-06-27